Når forretningen kommunikerer

Intro til ”Når forretningen kommunikerer”

De to greb på strategisk kommunikation: paradigmer og felter

I den postfossile tidsalder, hvor maskineriet er chips, er kommunikation, hvad smøreolie var i fabrikken. Strategisk kommunikation løfter værdiskabelsen. Men der er ikke ét rollehæfte at spille efter. Tre forskellige paradigmer byder sig til og giver ambivalenser, der udfordrer ledelse. Paradigmerne kræver hver deres valg på tre felter: marked, samfund og egen organisation.

En virksomhed skal først som sidst skabe værdi. Strategisk bevidst kommunikation kan være med til at maksimere værdiskabelsen såvel i krise- som i opgangstider. Men synet på hvordan er skiftet. Tre paradigmer stiller sig til ledelsens rådighed samtidigt i forhold til de tre felter: marked, samfund og organisation.

Propaganda, målretning og facilitering. De tre paradigmer
”Fortælle selv” kunne være et slogan for 1. paradigme, nemlig propaganda. Traditionelt har kommunikation for ledelser været ”uskyldig” i den forstand, at topledelsen bare har ledet, som den ville, og sagt, hvad den ville, når det passede den. Og den styrke kan stadig opleves i mange sammenhænge. Det kan fx ske ved en ølkassetale om visionen, en smukt indpakket årsberetning eller en kampagne for de seneste innovative ydelser.

Målrettet kommunikation, det 2. paradigme er et udtryk for, at stabene bevidst orkestrerer og styrer kommunikation i deres medier ud fra analyse af målgrupper. Markedsføringen målrettes bestemte segmenter for at skabe opmærksomhed og differentiering på markedspladsen. Public relation skal sikre virksomhedens interesser og råderum over for stakeholdere. Interne medier skal virke, så budskaber når ud til forskellige leder- og medarbejdergrupper. Kommunikation er i dette paradigme blevet en professionelt ekspanderende disciplin for informations- og marketingspecialister i stabsfunktioner. Styrken er, at virksomhedens synspunkter kommer kontrolleret og planlagt ud på forskellige medieplatforme – fra periodiske nyhedsbreve til kampagner – modtagernes behov og feedback kalkuleres, og disciplinerne begynder at integreres og tale samme sprog.
Men verden står ikke stille. Kunder, stakeholdere og medarbejdere er ikke længere nogen, man taler til – det er nogen, man skaber sin forretning sammen med. I 3. paradigme, faciliterede netværksdialoger, skabes kommunikationen af kunderne og brugerne for dem selv. Konkurrencen kræver, at kunder og omverden kommer tidligere ind i værdikæden, blandt andet i kraft af nye globale, digitale teknologier. Det gør en forskel:

•    Hvor man før producerede til lager, kommunikerer man nu direkte med kunden, og ud fra dennes behov må man innovere sin ydelse. Kunden kan også overtage dele af produktionen, fx ved at bytte ting (E-bay), anmelde bøger (Amazon) eller overflødiggøre redaktører af et leksikon (Wikipedia).
•    Hvis man før så kritiske stakeholdere som en hæmsko, skal man nu være opmærksom på, at et godt samspil omkring politisk regulering åbner nye forretningsmuligheder, fx på medicin, fødevarer, clean tech eller på inddragelse af borgere i at administrere løsninger.
•    Ledelsen informerer ikke længere bare medarbejderne ned igennem hierarkiet via forskellige medier. For at klare sig i den globale konkurrences tempo og leve op til dens innovationskrav arbejder medarbejderne i team, hvor de på tværs maksimerer deres viden og inviterer sig selv med i forandringer.

Brydninger og ambivalenser for ledelse

Kommunikationsmæssigt er der altså sket nogle fundamentale ændringer fra 1. over 2. til 3. paradigme:

•    Der er vendt op og ned på afsender-modtagerforholdet, så kunder, stakeholdere og medarbejdere nu også er blevet afsendere. Og al kommunikationen i netværkene omkring virksomheden er blevet mere interessant, fordi det opleves som en relevant del af forretningens kommunikation og er svært at adskille fra virksomhedens egen, styrede kommunikation.
•    Synet på kommunikation er ændret fra fokus på stabsfunktioners formidling i medier til et processuelt syn. Kommunikation er en løbende proces, et flow der virker som et enzym i hele værdikæden.
•    Ledelsen kan ikke længere simpelt styre kommunikationen. Den kan facilitere rammerne og forsøge at sætte dagsorden. Men uanset hvad tales der altid på forhånd om virksomheden –mellem kunder, stakeholdere og medarbejdere, og det billede er stærkere end det brand, virksomheden selv måtte ønske sig.

Denne omvending af relationer samt ’empowerment’ i organisationens pyramide har store konsekvenser. Fokus rykker fra ledelsens epicenter til den kommunikation, som alle i hele forretningen har med kunder/brugere, netværk og hinanden. Set fra det perspektiv bliver stabsspecialer og medier mindre vigtige i sig selv – mere vigtigt bliver det at understøtte alle 20 eller 20.000 medarbejderes dialoger. Det er nu den samlede forretnings kommunikation, der bliver interessant for ledelsen. Og samtidig bliver topledelsens egen styring udfordret, for kan man ’styre’ millioner af gensidige mundtlige, skriftlige og digitale udvekslinger? I hvert fald ikke med de traditionelle ledelsesteknologier.
Det vigtige at holde sig for øje er, at det ene paradigme ikke erstatter det andet – de overlapper hinanden og konkurrerer indbyrdes, og alle tre udfolder sig i samme rum. Det øger kompleksiteten og pålægger i eminent grad topledelsen at definere forholdet mellem de tre paradigmer. For omverden kalder på alle tre samtidig. Videnmedarbejderen ønsker mere selvbestemmelse – for minuttet efter i en konflikt at bede ledelsen skære igennem. Kunden og borgeren kræver klarhed – for kort efter selv at ville påvirke services. Så hvornår skal ledelsen instruere, hvornår lytte? Hvor forfølge egen interesse, og hvornår bare sætte kontekst, så netværks- og alliancepartnere selv kan opfinde de dybe tallerkener? Hvordan give retning for medarbejdere og samtidig give dem stemme? Det er de ambivalenser for ledelse, jeg prøver at give strategier og handlingsanvisninger til i bogen.
Bogens ene hovedgreb er i starten at introducere og så ellers hele vejen igennem at diskutere mellem de tre paradigmer:

1.    Propaganda. Topledelsens direkte påvirkning i form af positiv information og branding som ’propaganda’ for virksomheden
2.    Målrettet kommunikation. Stabenes styring af medier og kampagner rettet til målgrupper
3.    Faciliteret netværksdialog. Forretningens daglige kommunikation i dialoger og i projekter og sager som del af kunde-, bruger- og stakeholdernetværk.

Hvordan skal ledelsen afveje de strategiske dilemmaer og sammenstød, der er i og mellem de tre paradigmer?  I mange multinationale virksomheder har direktionen foretaget en vis horisontal integration af kommunikation, marketing og HR. Over for det står bare samme koncerners behov for at tildele relativ autonomi og kommunikativ kompetence ude til alle forretningens team som følge af pres for hurtig reaktion, lokal tilpasning og udnyttelse af alles skabende og engagerende ressourcer. Hvordan kan ledelsen forløse det rationelle i centralisering over for det innovative i decentralisering? Det er den type nye udfordringer jeg prøver at give svar på og illustrere med refleksioner, eksempler og cases. For det giver kun mening at udstikke relative sandheder, hver ledelse må finde sine egne veje.

Marked, samfund, organisation. De tre felter
Det andet hovedgreb er at reducere de mange arenaer, hvor virksomheder kommunikerer, til tre hovedfelter. Disse hovedfelter behandles i bogens tre store kapitler, der godt kan læses selvstændigt:

1.    Marked – hvor strategisk branding er i centrum (kapitel 3)
2.    Samfund – hvor management af stakeholder-relationer er fokus (kapitel 4)
3.    Organisation – hvor ledelseskommunikation er hovedudfordringen (kapitel 5)

I en blandingsøkonomi er der selvsagt ikke vandtætte skotter mellem marked, samfund og virksomhed. Grænserne er i dag så flydende, at fx en ekstern branding ofte kan have langt større effekt på egne medarbejdere end på de kunder, den var rettet mod. Men inddelingen i strategisk branding, stakeholder-relationer og ledelseskommunikation er alligevel praktisk. Den muliggør, at jeg kan vægte de strategiske dilemmaer, der i hvert felt udspiller sig mellem virksomhedens form for værdiskabelse og modtagernes mangfoldige optikker på samme. Og som løses kommunikationsmæssigt forskelligt af hvert paradigme.

Marked: Strategisk branding
I markedet er branding ledelsens projekt. Virksomheden skal være kendt og opleves vital for at opnå salg, og organisationer skal gøre sig synlige og nødvendige. Virksomheden forsøger at sætte retningen med traditionel corporate branding, men i praksis er det i høj grad de forskellige kunder, brugere, interesseorganisationer og medarbejderne, der skaber et levet brand i alle de mange udvekslinger, de har med virksomheden. Så topledelsen har den udfordring på én gang at skulle handle og udtrykke sig, så omverden kan mærke virksomhedens puls og retning over tid, og samtidig typisk skulle gå i dialog med forskellige kunde- og stakeholdergrupper med forskellige forventninger. Hvordan give ét perspektiv i en netværksverden hvor så meget atomiseres, opleves decentralt og skabes af brugere selv. Er det muligt og er det hensigtsmæssigt?

➢    Det nye, jeg foretager inden for dette felt, er en redefinering af topledelsen interesse for strategisk branding. Det handler om at lægge den samlede langsigtede retning for virksomheden, ikke mindst gennem innovation og forretningsskabelse. Virksomhedens fremdrift skal mærkes i alle forretningsrelevante netværk, primært i kraft af hvad den skaber af ny værdi – og i iscenesættelsen af det. Branding af organisationen kan ikke reduceres alene til et felt for råben op i stadig mere virkningsløse tv-reklamer og grafiske identitetsprogrammer.

Samfund: Stakeholder management
Ledelsen kæmper for sine interesser i ’styringen’ af de stakeholdere, der udfolder sig i offentlighed og i opinion. Virksomheden bliver iagttaget af forskellige stakeholdere med vidt forskellige tilgange: presse, eksperter, myndigheder og politikere, der samtidig samlet vurderer, om virksomheden er legitim. For eksempel om den tjener sine penge på en rimelig baggrund i et fair bytte med samfundet, om den producerer ordentligt i forhold til miljøet, og om den tager ansvar. Derfor må topledelsen afveje forholdet mellem at nå sine interesser og at gøre sig fortjent til legitimitet – og selvsagt med den udfordring at få det til at gå op. Hvordan fremme sine forretningsinteresser ved at sætte dagsordener og agere politisk? Og hvordan afbøde de issues og sager, som andre retter mod en?

➢    Traditionel fokus og selvforståelse for corporate kommunikation udfordres af stakeholder management-tilgangen, Feltet handler om interesse- og legitimitetsskabelse blandt andet ved at skabe samfundsmæssige dagsordener og alliancer, der inkluderer politikere, myndigheder,  og eksperter. Så det er milevidt fra at spame pressemeddelelser ud om det seneste produkt

Organisation: Ledelseskommunikation
Ledelsen skal ikke bare dirigere og kontrollere, men i højere grad stimulere og udvikle for at hele organisationen præsterer og innoverer. Der ligger et kæmpe arbejde for ledelseskommunikationen, hvor man sjældent kan nøjes med at ty til intern information, der drukner, eller motiverende kampagner, der ikke varer ved. Hvor langt skal medarbejdere og mellemledere i deres følgeskab kunne tage ansvar for værdiskabelsen? Hvor langt ud i linjen kan de involveres i beslutninger om indkøb, produktion, kunder? Hovedudfordringen er ejerskab hos ledere og nøglemedarbejdere. Og dilemmaerne er mange, når ledelse og følgeskab vender op og ned på organisations-, forandrings- og værdiprocesser og skaber helt ny måder at føre dialog på i team og tværgående projekter.

➢    I bogen prøver jeg at rykke hele feltet fra operationel information, der skubbes op og ned i hierarkiet, til forståelsen af, hvordan organisationsudvikling og -kommunikation kan involvere hele organisationen i de værdiskabende processer og skabe en helt anden grad af engagement, samt hvordan strategisk forandringsledelse og kommunikation kan afhjælpe det faktum, at over halvdelen af alle forandringer mislykkes. Så intern information er mindste brik i den sammenhæng.

Strategisk kommunikation og kritiske netværksperspektiver
De tre felter, marked, samfund og organisation, danner bogens store hovedkapitler. De er genstandsfeltet for det, jeg benævner strategisk kommunikation. Strategisk kommunikation bliver derved et samlet koncept for:

•    Stakeholder management, der ser på relationerne med virksomhedens mange forskellige stakeholdere med henblik på, at ledelsen kan varetage interesser og opnå legitimitet
•    Strategisk branding, der ser på, hvilket samlet og dynamisk billede kunder og målgrupper skaber af virksomheden, med henblik på at ledelsen kan sikre mere fremdrift og retning
•    Ledelseskommunikation ser på det indbyrdes samspil mellem ledelse og følgeskab med henblik på at skabe medejerskab til udvikling

De tre paradigmer: propaganda, målstyret kommunikation og faciliteret netværksdialog beskriver hovedmetoderne i strategisk kommunikation. Det er de metoder eller de forskellige blik, ledelsen kan vælge at se på felterne med. Derfor er de tre paradigmer hele tiden i spil op mod hinanden i de tre felter – hvad vil situationsbestemt være det bedste valg inden for kommunikation med marked, samfund og egen organisation.
Samlet danner paradigmer og felter mit bud på strategisk kommunikation som ledelsesindsats.

For tyve år siden begyndte jeg at tale om strategisk kommunikation, og det var ret let at have et mini-monopol på at beskrive indholdet. I dag bruges det i flæng og sammen med alle andre selvberusende buzzwords, der kendetegner min branche, det vil sige især om noget, der reelt ikke er strategisk. Så det er grunden til at strategisk kommunikation ikke indgår i bogens hovedtitel. Med Når forretningen kommunikerer har jeg så kunnet understrege to nye forhold:
For det første udfordringerne i at enhver i og omkring alle forretningsenheder kommunikerer på kryds og tværs på nye og gamle platforme. Så strategisk kommunikation som styringsteknologi må revurdere og genopfinde sig selv for ikke at blive overhalet af den virkelige verdens flow. Modtagerne er blevet afsendere og vil ikke kun tales til, eller selv tale til en, men også tale om en og ens forretning – bare uden om en selv som ledelse.
For det andet at ledelsen med fordel kan integrere kommunikation direkte med den strategiske forretningsskabelse. Det at effektivisere en enhed, at innovere et produkt, at skabe politisk opbakning for en ny ydelse, at få accept og adgang til et nyt marked er for mig udgangspunktet, og kommunikation er en af de vigtigste støttende processer i disse værdikæder. Men utrolig mange kommunikations- og brandingstrategier lægges i deres egen ret og ud fra en afsluttende og begrænsende mediehorisont – i stedet for en samlet forretningshorisont. Kommunikation kan tilbyde et meget bredere helheds- og legitimitetsperspektiv, der kan sikre accept, involvering og opbakning til forretningen.
Da jeg startede min første virksomhed, rådgivningsfirmaet Advice A/S i 1991, var min eksplicitte vision netop at hjælpe danske virksomheder frem mod at agere i netværks- og videnssamfundet ved også at beherske det dengang helt nye 3. paradigme. Den mere horisontale og decentrale dialogiske netværkskommunikation har derfor været i centrum for mig i mange år – og er det stadig. Anbefalingerne til ledere for at nå deres målsætning er fx at maksimere antallet af  relationer til kunder i stedet for kun at tænke i produktets eller fagets kvalitet, eller at træde mere ned fra piedestalen og tilrettelægge kommunikationen mere lyttende og i øjenhøjde med kunder og omverden, eller at opgive selvrosende massemediekampagner ingen ænser endsige tror på. Men alt har sine grænser. I dag oplever jeg ofte, at nogle entydigt udråber bestemte anerkendende dialog- og mødeformer som de eneste saliggørende. Eller lancerer sociale net-fællesskaber som løsning på al forretningsudvikling i alle brancher og alle sammenhænge. Eller ser brugerdrevet produktudvikling som eneste svar på marketings krise. Så jeg har forsøgt at være mere opmærksom på at fremhæve ikke kun svagheder, men også kvaliteter i alle tre metodiske værktøjskasser.
Derfor har denne bog ikke en intention om at være stærkt normativ, sådan at kun én type ledelse, strategi, organisation og kommunikation har gyldighed. Alle tre paradigmer har deres berettigelse, hver til sin situation. Det er fx ikke kun, når der er ildspåsættelse i virksomheden, det er effektivt, at ledelsen er solid, eller at der er central kontrol med budgetter. Størst økonomisk og resultatmæssig succes følger heller ikke paradigmerne. Organisationsstrukturer i Apple er skåret ud af 1. paradigme, hvilket ikke hindrer hype og entusiasme fra Apple-kunder, der sværmer for det mere brugerorienterede, blødt-feminine design. Så det er for mig ikke sådan, at det 3. paradigme har moralsk eller demokratisk forrang i virksomheder. I praksis er det ofte med til at nedbryde unødige autoriteter og irrationelt bureaukrati, men fører også til meget dilettanteri samt overkommunikation med ligegyldigt sludder. Særlig vigtigt er det imidlertid, at der ikke nødvendigvis er mindre magt i det ene end i det andet paradigme. Magten har blot forskellige former.
Det er også klart, at i og med at kommunikation er givet fri, vælger ledelser ikke længere selv ligeså frit. Når kunderne selv danner brandet, stakeholdere også vil bestemme, hvad virksomheden må, og medarbejderne ikke gider læse ledelsens pæne bulletiner, men i øvrigt ivrigt udveksler med kunder, hinanden og omverden, ja så sidder ledelsen ikke på samme måde i forhånd. Så kører kommunikationen på alle baner – og ledelsen er delvist hjælpeløs. På den nye baggrund ser jeg på, hvad der bedst fremmer topledelsens mål. Og det er helt givet, at jo flere felter og jo flere værktøjskasser man behersker, desto bedre kan man agere. Der er ikke på forhånd bestemte løsninger eller et enkelt facit. Ledelsens er nødt til analytisk at afveje og strategisk at reflektere sin tilgang. Hver virksomheds og organisations ledelse må, ud af de mange muligheder, finde sin særlige vej for forretningens kommunikation. Men jeg har lagt spor ud, der gerne skulle gøre valgene lettere eller i hvert fald mere afklarede.

  • Når forretningen kommunikerer